原本以為只是青銅，原來是一個王者。
遠程辦公市場已經成為各大互聯網巨頭的必爭之地，比如國內的釘釘和企業微信正展開激烈的競爭。不難發現，它們能在市場上穩穩的立足跟背靠阿里、騰訊等巨頭有很大的關係。當然今天我們要講的是在外國最受歡迎的視頻會議軟件Zoom。這家企業的神奇之處在於，它是“草根”出身，竟然能在微軟、谷歌、思科等巨頭的眼皮底下創出一番天地，甚至可以用獨領風騷來形容。
在疫情爆發之後，Zoom頻頻上新聞，雖然不乏很多負面信息，依舊不影響它強勢的表現。在過去四個月裡，這款視頻會議軟件的日活用戶1000萬上升到了3000萬，股價也大幅上漲。那麼Zoom憑什麼能夠在短短幾個月內呈指數級增長，站長之家將帶大家深入挖掘一下是什麼奠定了Zoom“一夜成名”的基礎。
Zoom創始人在大公司“打工”十四載
Zoom公司成立於2011年，當時在WebEx工作了14年的袁征決定辭職。他在WebEx工作了10年，後來又在思科WebEx工作了4年(在思科以32億美元收購WebEx之後)。實際上，WebEx是最早的SaaS(軟件即服務)公司之一。早在國外SaaS服務巨頭公司Salesforce成立之前，WebEx就有了SaaS模式，現在很多人會認為Salesforce才是第一家SaaS公司。
WebEx是一家視頻會議解決方案公司，袁征是其最早的員工之一(第9名工程師)。在公司工作了這麼長時間後，他開始想為思科建立一個新的視頻會議解決方案。當時，袁征認為的解決方案存在很多遺留問題，新時代的客戶有不同的需求。
不過，就算當時袁征已經是工程副總裁，但對於是否能夠創建這個產品仍舊沒有決定權。思科的領導層當時覺得“這將蠶食現有市場”。放到現在來看，他們估計腸子都悔青了。
袁征後來離開了思科公司，並籌集一大筆資金。不得不令人佩服的是，袁征決定在一個充滿競爭的對手的市場中開發一款新的視頻會議應用，要知道他的淨增對手都是一些實力夠硬的公司，包括微軟Skype、GoToMeeting 、WebEx等待。
傳統創業觀點認為，創業者應該找到一個競爭比較少的市場，或有一個非常不同的/獨特的價值主張。
Zoom卻反其道而行之，袁征這麼做打著什麼算盤呢?
首先，他設法從願意投資他的人(注意：是個人而不是企業)那裡籌集了300萬美元。你可能會感到意外的是，當時很多投資者甚至不知道袁征在做什麼，這也給提供足夠的信心來渡過難關。
縱觀當時整個視頻會議市場，可以會看到很多競爭者。但是每當袁征與他的客戶交談時，沒有人對他們使用的視頻會議解決方案感到滿意。簡單的說，儘管有市面上有很多解決方案，但沒有一個可以讓客戶感到滿意。那麼這是否意味著一個新的創業公司可以建立在這個問題之上呢?如果技術上不可行怎麼辦?像思科、微軟、谷歌等資金雄厚、技術夠硬的公司都不能完美的解決這一問題，一個小公司有怎麼可能做到呢?恐怕普通的創業者想都不敢想。
不過對於已經有14年十分成熟工作經驗的袁征來說，可能看到的卻是另外一番景象，洞察到很多人看不到的機遇。
招攬強大的工程師團隊，用長達兩年的時間專注打磨產品
在袁征剛離開WebEx，成立甚至在Zoom公司成立之前就籌集了300萬美元資金時，他還僱傭了40名前同事(都是工程師)。
可以說，從創業的第一天開始，袁征就已經擁有一直龐大的工程師團。許多矽谷產品都是以“快速移動和迭代”的理念構建的(比如Reddit)，但袁征卻來自不同的“流派”。
接著，他大概用了兩年的時間來設計構建產品，並於2013年推出了Zoom。這時候，他的工程團隊已經壯大到130人的。
袁征認為，如果你正在構建一個完全創新的產品，比如Uber或Airbnb，那麼“快速行動、迭代”的產品開發模式是有意義的。但是，如果構建的是一個有許多競爭對手的產品，那麼就需要確保自己的產品能夠正常運作，並且表現要比其他任何產品都好。
在沒有外部驗證的情況下，2年的時間對一個產品來說是很長的時間。袁征也承認他曾多次有提前發布的衝動，但還是克制住了，以確保產品不會出現問題。
在發布之前，他們需要關注的產品功能有：
1.即使在網路鏈接不穩定的情況下，最大延遲為150毫秒(150毫秒是在對話感覺不自然之前的最大延遲)
2.即使在高達40%的數據包丟失的情況下，Zoom似乎也能正常工作。為了做到這一點，他們優先考慮音頻功能而不是視頻。在會議中，斷斷續續的視頻還能勉強接受，但斷斷續續的音頻會讓人無法忍受
3.可以無需密碼，以及跨設備就能參加會議(這是當時解決方案的一大痛點，幾乎所有產品都要求新成員通過密碼加入)
4.內置的安全特性，以便為以後的企業客戶進行設置
瞄準中小企業用戶，採用免費增值模式吸引用戶使用
在這兩年的時間裡，袁征還圍繞著商業模式和進入市場做了很多計劃。其中一個最為突出的例子是Zoom的免費增值限制模式。
Zoom在一對一會議提供免費服務，但到了小組會議，則只能免費提供40分鐘。40分鐘不是一個隨機數字，這是袁征根據自己在WebEx多年工作總結出的經驗。他發現，45分鐘是最有效的會議持續時間，因此希望將免費的時間限制在45分鐘以下。請注意，他不得不耗費大量時間做A/B測試，以確定這個限制是否能得到最好的轉換。
如果你看看Zoom在2013年後的增長速度(，正式上線兩年用戶數達 1000萬)，會發現那是很多產品夢寐以求的。這種高速增長的基礎也是在這兩年建立起來的。
雖然Zoom確實做了一些沒有規模化的事情，但它在最初兩年的“產品構建階段”所做的很多事情還是起到規模化的作用。其中一個例子就是他們的市場策略。
雖然Zoom和他們的大多數同期產品一樣想要服務於企業市場，但袁征知道這將是一場艱難的戰鬥(尤其是在一個充滿大公司的市場)。因此，他開始更加關注免費增值模式，把目標鎖定了中小企業客戶。
袁征決定從中小企業客戶開始，同時繼續獲得企業客戶(銷售週期更長)。這裡要注意的是，他從未想過進入消費市場，這樣將會發展成將不得不依賴廣告作為一種商業模式。在他看來，這對於視頻通話應用來說毫無意義。Zoom的免費增值模式(保持一對一聊天完全免費，群組電話最多不超過40分鐘)為他提供了足夠的線索來實現可持續增長;同時，他可以不斷地追逐企業客戶。最終，Zoom的第一個付費客戶就是企業客戶，儘管一開始更關注的是中小企業。
後來，袁征把注意力更多地轉移到企業上時，Zoom也做了一些廣告牌和NBA廣告。他認為品牌廣告是昂貴的，但是為了縮短銷售週期，還是需要投入的。如果一家公司是之前聞所未聞的，那麼要說服企業客戶花錢購買是非常困難的。另外一個很火的遠程辦公工具Slack也採取了相同的策略。
一出道就開始走向“巔峰”
探討Zoom的早期指標可能意義並不是很大，因為它們從一開始就做的很好，這對其他創業者來說沒有可行的學習方法。
Zoom最初積極跟踪的指標如下：
- NPS 評分
- 每日與會者的數量
- 會議進行的時長
(站長之家注：NPS既淨推薦值，也可稱口碑，是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數。NPS評分實質上是衡量現有用戶對產品的喜愛程度。)
在推出該產品幾年後，Zoom的NPS評分為68(SaaS NPS的平均得分為30，能達到40已經是一個不錯的分數)。當時主要的視頻會議產品就有20個。
Zoom公司在整個發展過程中表現一直都很出色。他們通過《華爾街日報》的一篇文章發布了自己的產品，並在一天之內吸引了6萬名用戶(這表現比Instagram還優秀，Instagram在發布第一天之內吸引了2.5萬名用戶) 。以下是Zoom自成立以來的用戶增長歷史：
用戶自成立以來的累計增長：
- 半年： 50萬
- 1年：300萬
- 1年半： 600萬
- 2年： 1000萬
- 2年半： 4000萬
自成立以來，他們的總用戶每月增長40%，這簡直是非凡的壯舉。雖然Zoom早期的收入非常少，但在過去三年裡，它的年收入從6100萬美元增長到了3.31億美元。
當然，也有一些負面數據，那就是一些風投很早就放棄了Zoom，因為他們覺得它的流失率高於正常水平。袁征解釋說，這是因為客戶正在把他們的個人計劃變成全公司的計劃，事實是怎樣就不得而知了。
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