上週，鴻星爾克因為向河南災區捐款5000萬而一夜爆紅，理由是鴻星爾克自身尚處於虧損中卻仍然慷慨解囊「傾小家為大家」。鴻星爾克總裁吳榮照給出了迴應，表示鴻星爾克處於轉型時期，「雖然非常艱難，但還沒有像網友調侃的那樣「瀕臨破產」
這一細節也撕開了觀察國產運動品牌幾十年沉浮的一道口子：
除了鴻星爾克，李寧、安踏、特步、匹克、361度、貴人鳥、喬丹體育等國產運動品牌均遭遇過各種挑戰，從外貿接單到自主品牌，從鄉村作坊到全球併購，他們的成長曆程主線幾乎一致；瘋狂開店留下後遺症、全品類擴張引發定位迷茫、庫存危機倒逼模式轉型、國際競爭埋下財務隱患，他們的危機也非常雷同——只是渡劫之後，有人涅槃重生，有人一蹶不振。
「不要浪費每一場危機。」丘吉爾的這句話可以説是國產運動品牌發展歷程的一句貼切註腳。如今，國潮當紅，「時代在召喚」，他們準備好了嗎？
從外貿接單到自主品牌
從歷史進程來看，目前活躍的中國運動鞋服品牌可以分為晉江系與李寧。
1979年，晉江陳埭鎮的林土秋創辦了洋埭鞋帽廠（鱷萊特前身），打響了未來「中國鞋都」創業的第一槍，此後「家庭聯產、手工作坊」的鞋企運作模式也在晉江普及開來。當時，世界80%以上的品牌鞋生產和貿易集中在台灣，晉江和莆田憑藉地理位置和勞動力優勢，乘上了製鞋業產業轉移的東風。安踏、特步、鴻星爾克、361°、德爾惠等品牌均出自福建晉江，因此它們也被外界統稱為晉江系。
他們的創業故事大多遵循着彼時中國企業家的發家路徑——布衣農民小作坊起步，靠着低廉的人力成本順着代工潮完成原始積累。
比如361°的創始人丁建通最早是農民，偶爾兼職吹嗩吶掙錢。沒錢供4個孩子讀書，就都被送去做製鞋的學徒了。後來丁建通靠種地捕魚和打散工籌來的兩千元在自家開起小作坊，帶着四個孩子一起手工做皮鞋，然後再拿去賣；而特步的創始人丁水波則和兩個結拜兄弟每人出資500元，在村邊的小河旁搭起窩棚造拖鞋。
但是代工的紅利沒過多久便讓代工廠們進入「內卷」環節——代工廠越來越多，從上世紀90年代開始，這座649平方公里的縣城曾出現過上百個運動鞋品牌，而利潤則被壓得越來越少，到了90年代後期，代工一雙鞋的利潤只剩下一兩塊錢。
這就進一步激發了代工廠的躍遷，比如代工廠被耐克拋棄後，許景南就把技術工人招攬過來成立了「豐登」，即匹克的前身。
不過，當時有一些企業有了自己做品牌的想法，也鬧出了不少「笑話」，比如361°的前身竟然叫「別克」，當時丁建通覺得別克汽車的logo圖案好，就直接拿來用，後來別克汽車想進入中國，雙方引起糾紛，丁建通的鞋廠這才改名為361°。這也就能理解後來的「喬丹」、「阿迪王」了。
代理律師拿着邁克爾·喬丹的經典照片與喬丹體育 使用的圖片商標作對比 蒙板脱落後二者輪廓完全重合
有了前人的坑，後來者在自主品牌建設的路上少走了不少的彎路。安踏就是那個幸運的後來者。
1987年，丁世忠帶着一萬塊錢和600雙鞋來到北京，在王府井百貨大樓和西單商場試水成功。但當他看到自己帶來的鞋只能賣20元，而同樣的鞋貼牌後卻能賣到100元的時候，丁世忠意識到了建立自主品牌的重要性，並於四年後返鄉創辦了安踏。
1999年，丁世忠幾乎用了一整年的利潤，簽下乒乓球世界冠軍孔令輝，並在央視投放廣告，開啟「體育明星+央視廣告」的營銷模式。這一模式也被其他品牌效仿：
2001年，鴻星爾克簽約陳小春；
2002年，特步簽約謝霆鋒；
2003年，德爾惠1000萬簽下周杰倫；
2005年，匹克以400萬美元成為休斯敦火箭隊主場豐田中心的贊助商。
同是2005年，本來以800萬競標南京全運會贊助商的特步，遭遇了日本美津濃1000萬的競爭，於是丁水波立即提價到1500萬；
營銷模式的跑通也引發了新品牌的誕生——據統計，在2001年的上半年，全國誕生47個體育用品品牌。只是凡事都有兩面性，鞋企利潤本來就微薄，高昂的廣告費用和代言支出讓許多鞋企難以承受，這也為後來喜得龍、德爾惠的退場埋下了伏筆。
和晉江系的草根起家形成鮮明對比的是頂着「體操王子」光環的李寧。1990年，李寧在廣東三水創辦了同名體育用品公司——李寧。
同年8月，李寧運動服被選為十一屆亞運會聖火傳遞指定服裝、國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者指定服裝。這屆亞運會意義非凡，因為是中國第一次舉辦的國際綜合運動會，當時的李寧以200萬拿下了贊助權。此後的1992年巴塞羅那奧運會上，李寧成為了中國體育代表團專用領獎服，這也結束了中國運動員在奧運會上穿外國運動服的歷史。
高起點、高舉高打，讓李寧的初創階段走得順風順水，但危機往往也就在這一時刻悄然潛伏。2004年，李寧赴港上市並一直佔據中國國產運動品牌第一的位置。直到2008年奧運點燃了危機的導火索，2011年，李寧被安踏超過，跌落神壇。
膨脹擴張與庫存危機
2004年李寧上市也來開了國產運動品牌資本化運作的序幕——2005年鴻星爾克在新加坡上市，2007年安踏登陸港股市場，特步、匹克、361°、喜得龍等運動品牌也跟風上市。有了資本的加持，他們的擴張之路走得更有底氣了。
北京奧運會成了那個轉折點。彼時北京奧運吸引着全世界的目光，順理成章地也讓中國運動品牌「膨脹」了起來。2008年，銷售渠道以經銷商為主、直營為輔的李寧，門店數已由2003年的1985家增至6245家。
所有人都知道奧運是一個絕佳的機會，但沒有人知道這個機會背後也是巨大的不確定性。
曾在阿迪達斯（中國）有限公司工作過十年的李冠儀回憶，中國市場的所有運動品牌都遭遇了北京奧運會後的庫存危機。只是當時國際品牌更關注終端，每週甚至每天都會拿到代理商的銷售數據，所以2008年底就意識到市場變了（預期訂貨量和終端實際銷量不符）。
但國產品牌們仍幹得熱火朝天，奧運之後仍然延續了盲目擴張渠道的思路，李寧的門店數量最高時達到了8000家。事實上，在經銷商模式中，品牌只需要打好廣告，然後把貨批量賣給經銷商，只要經銷商有需求就拼命生產，國產運動品牌的存銷比（即庫存和銷量之比）最高達到過10：1。隨着奧運會後市場需求減少，分銷模式反饋滯後，國內體育用品企業仍在盲目擴張，導致全行業都受到了產能過剩、庫存積壓和關店潮的衝擊。
從2011年開始，隱患外顯了出來，李寧的業績一路下滑，2012年，李寧虧損近18億元。雖然它憑藉曾經的體量和品牌口碑得以存活、東山再起，但其他的晉江系企業就沒這麼幸運了。
「2012年行業爆倉，晉江鞋停產還能賣3年。」面對行業寒冬，喜得龍、金萊克和德爾惠選擇直接轉型時尚，結果由於品牌定位失敗，無力對抗ZARA、H&M等快時尚品牌，加重了庫存危機，反而拖垮了自己。2011年，鴻星爾克因財務造假停牌，2016年匹克退市，貴人鳥和361°元氣大傷，特步也直到2017年才完成庫存清理。
在危機中，大多數體育服裝企業選擇搶佔低端市場，甚至打出「200元7件」的促銷價格。但此時的低線市場，卻充斥着國外大牌的山寨品牌，再加上國內運動品牌缺乏創新、同質化問題嚴重，於是價格低廉的「Adibas」們有了可乘之機。衰落後的德爾惠被整體交給凱天體育打理，同時凱天還在生產銷售美國運動品牌New Balance和斯凱奇的山寨品牌。
而此時的高端市場，主要被國際品牌耐克、阿迪達斯等佔據，由於需求彈性大，這些品牌渠道下沉的路子走得比較順利。在2012年全國零售業陷入困境時，阿迪達斯大中華區的業績卻同比增長15%。相比耐克、阿迪達斯產品研發佔銷售額比重高達5%到10%，以李寧為首的國內品牌卻只有1%到2%。雖然，李寧面對危機選擇提價以對標國際品牌，但在產品設計和創新上遠不及國際品牌，品牌競爭力不高，淘汰下來的舊產品更增加了庫存壓力。
在山寨品牌的擠壓下，晉江系鞋企瞄準的下沉市場正在萎縮；而高端市場也被國際品牌強勢佔據，甚至國內運動一哥李寧都無法與之抗衡。同時，晉江系品牌長期開展清倉甩賣的促銷活動，不僅折損了品牌價值，還被冠上了消費降級的品牌印象，比如曾經引起轟動的「男生穿特步相親被嘲土」事件。
李寧雖然沒有走向「山寨」歧途，但其激進的「自救」也效果不佳——2010年李寧更換品牌logo，廣告語由「一切皆有可能」替換為「Make the change」，同時將目標消費羣體轉換為「90後」，提出10年內成為全球5大運動品牌之一的目標，直接對標國際品牌。但新logo與廣告語一出，此前積壓商品瞬間變為舊款，庫存壓力倍數放大。更尷尬的是，在當時產品力沒有跟上的情況下，李寧連續三次提價，進一步加重存貨堆積。
而鴻星爾克則是試錯了「跨界快時尚」，2010財年鴻星爾克的財務出現了問題。經審計發現其現金和銀行存款項目實際只有2.63億元，虛增現金和銀行存款達到11.54億元。由於涉嫌財務造假，其股票也於2011年2月28日起停牌交易至今。
現在回過頭來看，當年的那場危機，根因是盲目擴張、粗放管理。過去經銷為主、直營為輔的模式讓品牌們缺少對終端渠道的控制、反饋也不靈敏；同時，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨自承擔的兜底條款，易導致存貨積壓，應收賬款回收困難，最終惡化經營情況。
好在危機倒逼出了中國運動品牌的改革動力。
2013年，安踏率先啟動零售轉型戰略，及時將品牌批發向品牌零售轉型，以提升門店效率而非數量為目標，建立起對市場變化和消費者訴求更加敏感的直銷模式。安踏還率先佈局了ERP系統把控專賣店的數據，把加盟商訂貨改成了單店訂貨，因此最早從行業的庫存危機中抽身，之後全面超過了李寧。
而李寧也在2015年走出危機——李寧將重心放在了產品研發上，將運動與時尚結合起來。2018年紐約和巴黎的兩場時裝秀讓「中國李寧」大放光彩，國潮風幫助李寧重新贏得了消費者的青睞。另一方面，李寧關閉低效門店，根據不同的市場需求優化產品結構，進行差異化的產品分配，成效顯著提升。自2015年起，李寧扭虧為盈，營業收入連年攀升，2018年大秀後也廣被資本和消費者看好。
買買買的蜜糖與砒霜
瘋狂開店是一種擴張手段，另一種則是全球併購。但「買買買」遠不是做加法那麼簡單，如何整合，如何定位，如何消化，都是品牌們需要面對的問題。
在這件事上，貴人鳥和安踏走出了完全不同的路。
2014年，貴人鳥上市後，逐漸顯露出多元化擴張的野心。2015年，貴人鳥開展了「全能體育」戰略，並在2015-2017年間投資了虎撲、足球經紀公司BOY、康湃思和名鞋庫，收購了AND1品牌在中國大陸的授權。而在貴人鳥忙於跨界投資和收購之時，高端市場和二三線市場已經被國際國內龍頭運動品牌瓜分殆盡，貴人鳥主營的運動鞋服生意越來越做不下去了。
2017年開始，貴人鳥的業績由正轉負，線下門店迎來倒閉潮，多元化擴張留下的債款也即將到期。2018年，貴人鳥變賣了虎撲、康湃思和傑之行等資產，但已然錯過了佔據市場的最佳時機，面對主營業務的頹勢也難以力挽狂瀾。
反觀安踏，面對行業危機，安踏沒有搶佔低端市場，而是選擇專注做運動品牌，通過收購和培養高端運動品牌，提升品牌形象。2009年，安踏體育收購國際高端運動品牌FILA在中華區的商標權和運營業務，並於2017年收購新加坡地區的商標運營權，旗下的安踏品牌以高性價比優勢服務於二三線及以下城市，而FILA品牌則成為安踏體育邁向高端運動市場的跳板，與安踏品牌形成差異互補。
FILA中國在安踏的傾力打造下，於2014年開始盈利。自2009年至2019年，FILA在中國及新加坡的專賣店（包括 FILA KIDS 和 FILA FUSION 獨立店）數量持續增加，至今已有1900多家門店。2020年安踏體育中期財報顯示，受疫情和電子商務增長的影響，報告期內FILA品牌的收益佔比達到48.76%，首次超過安踏品牌。
2015年，安踏在收購FILA的基礎上，提出了」單聚焦、多品牌、全渠道「戰略，不僅提升了品牌形象，還着眼於打開國際市場。2018年，安踏收購了芬蘭運動品牌管理公司Amer Sports（亞瑪芬體育）。此時，安踏旗下品牌形成了專業運動、時尚運動和户外運動三大品牌事業羣，多品牌國際化格局初具規模。
同樣選擇多品牌戰略，安踏逆襲成為國內行業第一，貴人鳥卻債台高築瀕臨重整。原因在於，安踏穩住了主營品牌在二三線城市的市場地位，也憑藉收購國際品牌，成功打入高端市場；而貴人鳥「全能體育」的戰略尚未搭好骨架，就面臨主營業務告急的困窘局面。
今年3月，貴人鳥發佈公告，宣佈公開招募重整投資人，若招募失敗則面臨破產退市風險。曾作為「A股運動品牌第一股」的貴人鳥，在巔峯時期的市值超過400億元，如今縮水到不足20億。
去年李寧收購英國鞋履品牌Clarks，不知是否能習得貴人鳥的教訓、重現安踏收購FILA的奇蹟？
時代在召喚
不浪費每一場危機。
雖然中國運動品牌起步晚，起步難，發展過程中也摔過跟頭，遭遇了挑戰，但也正是這些磨練給了國潮崛起的驅動力。
危機之後，李寧復出，殺伐決斷，重啟「一切皆有可能」的品牌slogan。清理庫存、從批發商角色轉變為零售商、關閉虧損店鋪、建立大數據中心，把注意力重新聚焦到產品、供應鏈上。2015年李寧扭虧為盈。同時，李寧還大力發展電商渠道，提升產品研發能力，研發營銷兩不落。
明確了產品動力，營銷是錦上添花的思路之後，李寧縮減了廣告及贊助費用，轉向相對便宜且傳播力強的社交媒體推廣，但效果一點也不差。2021年以來，李寧市值較年初增長已超過70%。截至發稿，李寧市值超過2000億港元，對比2018年7月中旬的190億港元市值，三年時間漲幅超過12倍。
而最近爆紅的鴻星爾克，也並非是「蹭熱點」。
危機過後，鴻星爾克同樣選擇聚焦產品——陸續推出蓄能、箭翎、籠骨等結構緩震技術。據報道，鴻星爾克已經在全球100多個國家擁有商標專有權，擁有200多件專利發明。鴻星爾克現有配置40條國際製鞋生產線、120條服裝生產線，年產銷運動鞋3000萬雙，服裝近2000萬件套。2020年鴻星爾克營收達28.43億元，接近了2008年奧運會時的營收規模。
中信證券首席行業分析師馮重光認為，行業仍然有一個持續的、不錯的景氣度和成長性。一方面是體育人口比例的增加。中國現在的體育人口比例已經達到了40%多，但和發達國家相比，其實還有很大的差距，歐美基本上已經達到了60% -70%多的水平。另外，在着裝習慣上，原來大家在工作場景中的穿着是比較正式的，但現在你會發現，休閒、運動風格的服裝也可以滿足絕大部分工作場景的需求。
而據浦銀國際的報告，過去20年在宏觀經濟的推動下， 中國已經發展成為全球第二大運動服飾市場。然而較低的人均運動服飾消費水平（尤其在低線城市）以及運動服飾對整體鞋服消費額較低的佔比意味着中國運動服飾市場依然具有強大的擴張潛力。其認為包括消費者健康意識的提升、運動服飾領域的消費升級、運動服飾品類細分化、社交媒體的快速發展以及運動時尚的風行等新消費趨勢將在將在未來5年繼續提升中國運動服飾的滲透率及復購率，助力中國運動服飾行業維持高速增長趨勢。
在市場增長的大趨勢下，國產運動品牌們正迎來一次週期性大機遇。
雖然仍然面對着國際品牌的巨大競爭壓力，但顯然，此刻的國產品牌們已經具備了產品上和消費者洞察上的實力，再加上國潮情緒下品牌力的空前提升，相信在不久的將來，知乎上不會再有「大學生穿361度、安踏、李寧、鴻星爾克真的很low嗎」這樣的提問了。
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