文/盜火者
監製/潘亂
來源：亂翻書（ID:luanbooks）
Uber及其文化
Uber通過“一鍵呼叫用車” （Push a button to get ride）顛覆了全球出行行業，目前已在全球65個國家、785個城市運營，服務從運送乘客（UberRide)發展到外賣(UberEats)，空中服務(Uber Air)，滑板車(Uber Bike)，卡車(Uber Freight)以及自動駕駛。Uber將在2019年4月提交招股說明書，估值近1,200億，是其在美國最大競爭對手Lyft估值的6倍。
Uber的出現，改變了出行的方式，創造了“共享經濟”商業模式，成為矽谷繼Google、Facebook之後最值得期待的未上市獨角獸公司。
Uber也因為激進、無所畏懼的狼性文化成為矽谷最反叛和最受爭議的公司。激進的狼性文化曾經幫助Uber一路披荊斬棘、攻城略地迅速搶占了全球市場，後期卻成為員工無法承受的壓力和Uber 2017年醜聞不斷的導火索。
Uber的文化價值觀，由CEO Travis Kalanick親自起草，於2015年9月在Uber 5週年年會上首次公佈。戰鬥到底“Always hustlin” 、熱血澎湃“Superpumped” 、大願景大風險“Big bold bets” 是其最具代表性的三條。此處的中文翻譯是Uber China員工用《水滸傳》的好漢歌改編而成，以一種幽默的方式傳神的表達了Uber的文化特點。
● Celebrate Cities 路過城市一聲吼
● Meritocracy and Toe-Stepping 該出手時就出手
● Principled Confrontation 遇見權貴不折腰啊
● Winning: Champion's Mindset 風風火火爭上游
● Let Builders Build 說揍咱就揍啊
● Always Be Hustlin' 水里火裡不回頭哇
● Customer Obsession 不分貴賤一碗酒啊
● Make Magic 從無變到有啊
● Superpumped 嘿兒呀咿兒呀嘿嘿嘿嘿依兒呀
● Inside Out 從裡到外一條狗啊
● Be an Owner, Not a Renter 你有我有全都有啊
● Optimistic Leadership 樂觀豁達, 悅領未來
● Be Yourself 做自己
● Big Bold Bets 大願景, 大風險
如果把企業想像成一個人，文化就是一個人的性格，Uber就是一個性格特點鮮明的規則挑戰者、顛覆者。Uber的文化價值觀是一種應對困難和挑戰的無畏精神，有一種積極向上、衝破一切規則的力量，鼓勵快速解決問題而不在乎規則和權威。而在Uber發展的初期需要的正是這樣的精神，帶領Uber衝破規則，改變世界。
制定公司戰略與打造企業文化是企業生存和發展過程中最為重要的兩項任務，戰略定義企業行動的目標，企業文化定義“我們是誰，我們如何工作”。
戰略與文化相匹配，就能打造出在艱難時刻仍能戰鬥的組織，文化與戰略不匹配，如矽谷流行的一句話所說“文化能把戰略當早餐吃”。管理者通常對於戰略的製定有著非常深入的認知，而文化是一種隱性規則，管理者在做文化“落地執行”常常感到力不從心，沒有方向。
Uber的文化卻在其組織成員身上烙下了深刻的印記，這些人自稱“Uber gangster”，他們共同的特點叫做“Uberness”。知名種子基金風險投資公司First Round在2018年12月向全美529名創業公司的創始人發送了一份問卷，其中有一個“未來五年內，哪一家總部位於美國的公司最有可能產生下一代優秀初創公司創始人”的問題，共有23%的受訪者選擇了Uber。
那麼，Uber是如何打造其企業文化的？
一、使命驅動
Peter Thiel在《Zero To One》“打造幫派文化”中寫到“如果你能解釋為什麼公司使命激動人心，那麼你就能吸引你需要的人才。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什麼你在做別人從未想過要做的中重要事情。” Uber做的就是這樣一件有重大使命的事情：改變世界出行方式。
在Uber出現之前，城市內出行方式近百年來一成不變：公交，地鐵，出租車。其中出租車行業因為打車難、打車貴最為人所詬病。政府每年會核定一個城市最大可運營出租車數量，並據此簽發運營牌照：出租車公司因為牌照獲得了壟斷運營優勢，政府因牌照獲利，而大眾打車出行的需求則長期處於抑制狀態。
Uber 的“一鍵叫車”的滿足了大眾被抑制已久的打車需求，卻惹惱了出租車行業和政府。倫敦，紐約，巴黎街頭都是抗議的出租車司機，Uber因“非法運營”被告上法庭。Uber在中國的發展也並不順利，Uber重慶，廣州，成都辦公室先後被執法機構上門突擊檢查。
在這種情況下，Uber在想要繼續快速拓展全球市場，只能選擇對抗：激進、無所畏懼的對抗。
Uber 的創始人及CEO Travis Kalanick (以下簡稱“TK”）則成為帶領Uber披荊斬棘的精神領袖。TK最喜歡的小說是《牧羊少年奇幻之旅》，也被譯為《煉金術士》。作者通過牧羊少年追夢的故事闡述了一個樸實簡單的人生哲學道理：“所有的人在剛步入青年時代時，都知道自己的天命是什麼。當一個人追尋自己的天命時，整個宇宙都會努力使他得到他所希望的東西” 。
在TK看來，改變出行行業就是他的“Personal legend”，當他追尋自己的“Legend”的時候，沒有人可以阻擋他。
TK深諳Peter Thiel的打造黑幫文化之道，成功的將Uber的使命注入每個人的血液。
TK說：我們走在了出租車行業的前面，成為了眾矢之的，這種感覺可不好受。出租車行業早在幾十年前就已經做好了迎接改革的準備，但直到現在，科技才最終將夢想變成現實。Uber的使命就是“讓出行像自來水一樣可靠，在任何地方，任何時間”。
二、文化是戰略選擇的結果
Uber自誕生那天起，儘管其初心是為了解決出行難的問題，不可避免的被動的站在了出租車行業的對立面。
TK曾在接受媒體採訪說到“從知道Uber的一鍵叫車服務具有顛覆性時，他就知道Uber需要一個無所畏懼的領導者。”這也是為什麼Uber的文化鼓勵無視規則/權威，強調面對困難要戰鬥到底，要樂觀豁達, 悅領未來。
因為作為一個初創公司，去挑戰一個有100多年曆史的行業，同時政策、監管將如何變化都是未知數，這實在是太難了。如果不夠強大，根本沒有機會活下去。
快速發展的Uber，和任何一個初創公司一樣，要解決技術的難題，應對激勵的競爭。這種情況下，需要的快速解決問題，然後不斷前行。
Uber沒有用流程來實現決策制定，而是通過文化中的“Principled Confrontation 有原則的挑戰”、“Meritocracy and Toe-stepping 好的想法勝出，不懼講出自己的想法” 讓員工自己做出最好的決定。
文化的形成是一個雙向的過程，只是自上而下的文化難以得到組織成員的認同。一個公司的文化其實是其成員特質的集合，是組織裡的人一起塑造了企業文化。
Uber作為一個規則挑戰者、顛覆者，需要的是一批挑戰規則的創業者，這些人有這樣的特點：頂級人才（要么畢業於名校，要么曾經在知名企業工作或有創業經歷)；風險偏好、高度自驅；行動迅速，戰鬥力爆表。
有人曾說，Uber這個招人標準，完全是以TK自己為模板。確實，Uber早期城市總經理的招聘完全是按照TK為樣本來選擇，TK自己也會參與面試。
如何找到這些DNA相似的人？Peter Thiel在《Zero to One》里分享的創業公司想要找到才華的人，有了重要的使命還不夠，還需要解釋為什麼你的公司適合他。Uber通過其獨特的招聘方式給出了滿意的答案。
Uber招聘流程包括筆試以及5輪面試，最後一輪面試在Uber內部稱之為“bar raiser interview”，即“提高門檻”面試，會綜合考慮候選人的能力、文化是否符合Uber的要求。
Uber的筆試以及面試，都與實際業務直接相關。
Uber的城市總經理/運營經理，需要完成兩小時的分析測試，測試題目會要求計算平均接單時長，每小時訂單量，測試的通過率僅為30%。
Uber的市場經理，則需要在3天內完成創意測試，策劃一個新市場推廣方案。
運營經理面試經常會被問到“如果讓你去拓展一個新城市的業務，如何快速找到司機註冊並開始接單？” “如果你的城市需要實現無論在什麼地方打車，平均等待時長只有5分鐘，需要多少車？” “怎麼確定你所在城市Uber業務的市場份額是多少？”
候選人在面試過程中必須馬上給出解決這些問題的方案以及背後的邏輯，只有那些在真實商業環境中解決過實際問題的人才能更快地給出有效的解決方案。
這樣的面試不僅可以測試候選人解決問題能力，還可以測試其抗壓能力。Uber的面試官也都充滿激情，會和候選人就實際業務問題展開討論和互動，經常在面試中碰撞出一些創新的點子。候選人在入職後還會發現，這些點子已經被用到了實際工作中。
候選人正是在面試過程中感受到了Uber的激情與使命感，整個人都被激情和夢想點燃，迫不及待想要加入Uber，與Uber一起戰鬥，改變世界。TK在其城市儲存系統（City Storage System）的招聘中延續了Uber的做法，就算你是ex-Uber 也不例外。
Uber發展後期，為了招人，還想出了“招聘酒會” （Happy Hour）這種別出心裁的招聘方式。
Uber會在LinkedIn上向其感興趣的候選人發送酒會邀請，也在微信上發送酒會推文，號召其用戶參與招聘。Uber成都曾在Uber APP上推送彈屏，號召有興趣的人投遞簡歷。有很多Uber的乘客因為喜歡Uber，通過招聘酒會的形式加入了Uber。
Uber會根據收到的簡歷篩選符合條件的候選人參加酒會，城市總經理會介紹Uber的團隊，城市業務進展，未來的計劃等。候選人會被分成不同的小組參與小組討論，討論的主題都是當下Uber需要解決的問題，比如“如何推廣Uber 拼車服務？” “司機翻倍獎勵計算中，如果遇到溢價的訂單，獎勵計算基礎是否應該包含溢價部分？”。Uber員工也會參與到討論之中，候選人可以直接感受到Uber的團隊是如何工作，Uber也能直接考察候選人是否能適應Uber的文化。
通過這種招聘方式加入Uber的人是因為相信Uber的使命、理念，所以能在遇到挫折時不僅不焦慮沮喪，反而更有動力去想辦法解決這些難題。正如Uber文化里所說“Be a owner, note a renter 主人翁精神”，只有真正相信的人才能贏得勝利。
四、文化的傳遞
如果文化沒有做好的傳遞、滲透，那隻是牆上的一頁紙而已。
1.CEO對文化的影響
CEO的性格和行為方式都會深刻的影響文化風格，TK身上那種越挫越勇，無畏無懼在Uber的文化里體現得淋漓盡致。
TK 1998年輟學後先後創立了Sour.com、RedSwoosh，經歷了破產、合夥人半路跳槽，一度由於沒錢搬回父母家中“啃老”，還被前女友稱為“最倒霉的成功創業者” 。而TK從來沒有因為這些挫敗而放棄，而是越挫越勇，變得更加堅強。
TK用這種fierce、hustle的精神塑造了Uber的文化。
TK以身作則，讓每個人都感受到了這種精神力量。面對出租車行業的指責抗議，TK從未示弱，反而對Uber要實現的使命更加堅定。TK知道每一個城市的數據、遇到的困難；他會跟同事一起工作到凌晨，成為每天最晚離開辦公室的人，他會在和團隊解決“不可能”的難題時一起慶祝。
Fierce、hustle、super pumped是他說的最多的詞。
Uber法國CEO與Uber歐洲區域總經理在2015年3月被法國警方以“非法運營”的指控拘留時， TK在全員郵件中寫到：Uber的使命是“讓出行像自來水一樣可靠，在任何地方，任何時間”，Uber不會因為現在遇到的困難而止步，不達使命不罷休。面對現在的困難與挑戰，我們要擁有“Champion's mindset” （冠軍的心），“always be hustlin' ”（戰鬥到底）、 永遠“super pumped” （熱血澎湃） 、不斷“Make magic” （創造奇蹟）。
在2015年9月Uber 5 週年年會上，歐洲區域總經理Pierre因為“Always be hustlin'”受到表彰。
當Uber成功進入一個城市，訂單數量快速增長時，TK會發全員郵件一起慶祝，是Uber所有人的努力讓更多的城市出行變得美好。2015年6月，Uber在中國運營城市數量達到11個，日訂單量達到100萬、月增長率高達100%+，成都、廣州、杭州訂單量超越紐約成為Uber全球訂單量最大的三個城市， TK發了一封“Uber-successful in China” 的郵件，慶祝Uber中國取得的成就。
2.統一的語言加強文化的傳遞
在TK的影響下，Uber的員工在日常工作也逐漸開始用“我感到熱血澎湃” “我們要戰鬥到底“來表達自己的觀點。在開拓新城市、發布新產品、舉辦“一鍵呼叫”活動時，大家會用“I am Superpumped”來表達自己激動期待的心情；在Uber的辦公室遭遇查封、業務發展遭受打擊時，大家用“戰鬥到底”/“hustle”來互相打氣。
日積月累，Uber團隊內部逐漸形成了一套共有語言，口口相傳，深入人心。通過統一的溝通語言，Uber的使命/價值觀在組織內部被不斷的重複，團隊的歸屬感、凝聚力得到增強，公司文化和團隊融為一體，成為肩負同一使命的團體。
TK在Uber五週年年會上發布十四條文化價值觀的時候，所有人感同身受，因為“這說的就是我們的日常”。
3.言行一致
文化是一種微妙的氛圍，員工通過自己的直覺感知文化，通過公司/團隊成員一次次在日常工作中做出的選擇認識文化，並據此調整自己的行為。
心理學家研究發現個人受到外界人群行為的影響，從而在自己的判斷、認識上表現出符合於多數人的行為方式，員工對文化的自適應就是從眾心理的一種體現。
讓我們來做一個假設的情景：對同事做的事情有不同的意見要不要講出來，Uber文化給出了答案“Toe-stepping 勇敢講出來” ，但當這個同事講出不同意見的時候，事後卻被排擠、視為異類，那麼下一次遇到這樣的情況，他就會選擇保持沉默。
這其實是很多企業在落實文化經常犯的錯誤，尤其是很多領導者描述的文化與自身的行事風格完全是兩回事。比如很多公司文化價值觀第一條就是“不唯上”，掛在牆上甚至貼到廁所門上，可實際行事全是唯上，搶著在上司面前爭寵賣乖，文化完全形成虛設。
在Uber，可以做到說話直接的人不僅不會被視為“不聽老闆的話”“想法多”，而是得到獎勵（見下文的culture rewards），這就是因為文化的傳遞不是靠日日宣講，而是靠日日踐行。
但是反過來看，企業也可以根據“從眾心理”對員工產生積極的影響，那就是讓每個人都按照文化所鼓勵的方式行事。這也是為什麼Uber一開始要找DNA相似的人，與Uber文化匹配的人，因為這些人是Uber的領導者，是火種，他們將作為“文化踐行者”將Uber的文化帶給更多的人。
言行一致，始於領導者，終於每個人。
五、組織架構、激勵機制要與文化互相適應
要想員工做出文化所鼓勵的表現，還需要組織架構、激勵機制與文化相適應，形成文化打造的閉環。
1.去中心化組織架構
Uber全球化戰略成功的關鍵在於如何快速在更多的城市搶占市場份額，成為市場的主導者。而不同城市的法律法規、地理環境、用戶習慣有所不同，城市團隊必須要有足夠的靈活性和自主權才能快速發展業務。
Uber的業務特點決定了其組織架構必須去中心化，放權給城市團隊，Uber最為人所熟知的“三人模式”應運而生。
這種模式決策迅速、靈活，幫助Uber實現了“本地化”運營。滴滴內部人士曾感嘆，Uber是在中國做本土化運營最好的美國互聯網公司。
Uber的城市總經理是城市的CEO，就像運營一個小型創業公司，對所有的事情負全責。運營經理是COO，負責運力供給，即司機的招募、管理，供需關係平衡調控、產品功能更新等；而市場經理則是CMO，負責乘客招募，品牌宣傳。大多數情況下，三人各司其職、緊密配合發展業務；當某一個角色沒有招到人的時候，另外一個人也會暫時替補上場。
城市團隊擁有最高業務決策權力，可以自主設置價格/補貼策略，選擇用戶獲取渠道，設置運營區域/派單參數等。原則上只要不違反法律（當然有的時候Uber的存在就是違法的），都可以嘗試。
Uber鼓勵試錯，TK曾在全員郵件中寫到“成功不會教會你任何事情，但是你可以從失敗中學到很多”。Uber各個城市在試錯中探索出了不同的玩法。
比如Uber中國早期招募司機，成都是採用推薦激勵方式，廣州探索出了與聯通線下店合作招募司機模式，而重慶因政策原因採用與租賃公司合作模式。
2.激勵員工最好的方式是讓他們贏得勝利。
Let builders build （充分授權，人盡其才）。
要贏得勝利，不僅要充分授權，還要給團隊配置強大的武器。Uber強大的技術/數據後台正是城市團隊作戰的最好武器。
Uber最為出名的“一鍵呼叫”市場活動就得益於好的內部工具。
一鍵呼叫直升機、冰激凌、Avenger，只要有創意，都能一一實現。
市場經理只需要告訴運營經理，活動需要的車型、數量，運營經理就能從數據庫中把這些車找出來，打上“標籤”，這些車就只能接到“一鍵呼叫”按鈕發出的訂單。
城市市團隊可以根據活動更改Uber App界面按鈕和車的圖案、名字，接受派單車輛特點、派單距離等。設置更改後立即生效，通常城市團隊會將自己的手機設置為“測試手機”，待更改確任無誤再開放給所有用戶。
有了這些工具，Uber的市場經理可以變著法子給用戶驚喜，贏得用戶的喜愛。下暴雨時，Uber界面的車可以變成“龍舟”，Star War上映時車就變成了“飛船”，聖誕節車會變成“雪橇”。
這種靈活的機制，讓Uber能對市場熱點做出及時回應，創造出了多個令人驚嘆的市場營銷活動，引發大量用戶的自發傳播，給Uber帶來了更多的用戶。這些成功嘗試也讓Uber的員工收穫了極大的成就感，自己的創意變成了真是的“業務數據”，還有什麼能比用戶的喜愛、業務數據的快速增長更激動人心呢。
Uber還開發設計了許多運營機制來幫助城市團隊解決業務難題。
比如Uber中國在武漢和重慶運營時就遇到了跨河/跨橋派單的難題。這兩個城市有一個共同特點：河流穿城而過，將城市分割成不同的區域，跨區出行是常態；城市你內有多座大橋，車在橋上行駛時，GPS並不能準確識別其位置。
運營團隊通過分離運營派單區域（Geofence），建立多個“View” (即用戶APP界面的按鈕) ，組合使用“white out”（只能在該區域叫車）和“black out” （只能在劃定區域之外接單）創造出“dispatch wall”（派單隔離牆） ，解決了跨河派單問題。
這些問題如果沒有強大的工具做支撐，就只能等待遠在舊金山的工程師團隊開發新功能，而這樣根本無法滿足Uber業務快速發展變化的需求。
Uber成都曾經通過組合“拼車”與“順風車”的部分設置，在人民南路開通了“南北通勤線”服務。這個服務就是後來Uber在美國推出的“站點拼車”（“Express pool”）的原型，即乘客需要走到主幹道上車，然後在接近目的地的主幹道下車。
讓Uber陷入爭議旋渦的“Grey ball” ，則是Uber早期針對政府執法釣魚開發的工具。這個功能可以實現在用戶在限定區域能看到車、發送訂單、但永遠沒人接單，以便區域內的司機逃離執法機構的查處。
這些工具的創造均來自於實際業務需求，開發時充分考慮到瞭如何在不同情況下與其他工具組合使用，極具有遠見和想像力。產品技術團隊看到自己的工作能幫助運營團隊解決業務問題，帶來業務增長，獲得了極大的成就感。舊金山總部的技術團隊與城市團隊通過這樣的合作，凝聚在了一起，為實現共同的使命而戰鬥。
有了決策權和好的工具還不夠，還需要好的數據工具，給團隊提供及時的業務反饋。
TK非常重視數據，跟他開會需要隨時準備好回答TK提出的各種“數據問題”。數據驅動文化在Uber得到了極大的推崇，Uber的試錯是基於“數據”的試錯，試錯是從數據分析分析中找到原因，再提出改進方案。
Uber在創立早期就投入了大量的人力資源開發數據工具。有人曾開玩笑說，Uber的數據團隊完全可以拆分出去獨立上市。
“Summary” 可以看到城市業務實時數據，訂單數據、供給數據、需求數據、城市運營效率數據、現金流數據（反應補貼/盈利情況）以及數據變化趨勢，甚至精細到了每個小時對比上一周的變化百分比；
“Slim view” 可以查看多個城市的實時利用率數據，反應了多少車正在被使用，溢價倍數是多少，slim view還有手機版本，隨時可關注城市運營動態；
“Heaven” 也叫“God view” 以地圖的形式展示了城市所有車輛的分佈，需求的來源，能直觀的看到哪些區域的需求沒有被滿足，哪些區域有太多車，運營團隊可以直接在地圖上選取車輛發送短信進行運力調配；
“Query builder” 是數據提取工具，可以根據業務需求提取相關數據：在Uber大部分人都自學了sql，你不會就如同音樂家不會識譜一樣。
實時的數據反饋，就像遊戲中的“寶藏”一樣，給人成就感，讓人著迷上癮。當看到今天訂單比昨天增長了100%，你就想明天能不能增長200%；當你發送了一個推薦短信，第二週推薦用戶註冊數就增加了一倍，你就想下一次我要怎麼做可以增加兩倍、三倍。這種雞血每天都打，怎麼能不熱血澎湃鬥志昂揚。
3.激勵機制
Uber極度重視業績表現，隨著Uber業務的快速發展，訂單記錄不斷的在更短的時間內被刷新。
以Uber成都為例，開城後三個月的訂單規模就達到了紐約在相同時間內的7倍，九個月的訂單量超過紐約479倍，業務指數級增長帶來了激情與狂熱，每個城市都努力讓自己的城市業務增長變成Uber發展歷史上一個又一個的里程碑。
時任Uber成都拓展經理（Launcher）的張嚴琪因此立即升任城市總經理，隨後成為中國北西區總經理，並在Uber 5 週年年會上成為Uber文化十四條裡“Meritocracy and Toe-Stepping”的代表受到表彰。而張嚴祺的故事在Uber並不是個例，只要表現突出，每個人都有機會。
Uber對於高績效員工給予激勵，對於未達到業績目標的員工也會給出快速、果斷的處理。
2015年8月，Uber在中國與滴滴的競爭進入了白熱化的階段，雙方打得難分你我。Uber市場份額從一開始佔有優勢的情況，逐漸被吞噬。尤其是在北京、上海這兩個重要城市扥市場份額明顯落後於滴滴。北京、上海的管理也出現了問題，團隊的士氣一度跌落至最低點。
TK感受到了業務增長的壓力和團隊士氣的變化，立即全球運營總裁Ryan Graves (Ryan曾任Uber CEO, 是superpumped一詞的創造者) 一起來到中國，與團隊一起解決問題。在聽取了各個團隊的反饋與建議後，做出了Uber中國第一次組織架構變動：
北京總經理姜智亞將不再擔任北京總經理一職，回到美國總部做產品相關工作，北京由原成都總經理張嚴祺接管；
上海總經理王曉峰將離開Uber，上海由原杭州總經理汪瑩接任；
Uber中國分為三個大區，大區總經理分別為張嚴琪、羅崗、汪瑩。
Uber的年度績效評估是一次“文化價值觀複習課”。績效評估會綜合考慮城市的業績，個人在城市的貢獻以及個人與Uber文化的fit程度，在此基礎上，將個人放到同級別同事中進行曲線評分。
在Uber的年度績效考核中，只有1%的人能得到Zone 5（Uber評分分為5個等級，Zone 5為最高級別）的評分。全球數據公開透明，城市的業績一目了然；
個人在城市的貢獻以及與Uber文化的fit程度則是由自己、上級，平級的同事、下屬、其他合作的同事給出，評判標準就是Uber的十四條文化價值觀。
由於需要根據文化給同事做出評價時，每個人都會重新復習Uber的文化是什麼，每一條是如何體現，然後再思考這位同事在哪些方面特別突出，哪些方面還需要更加努力。每個人大概要寫近10個年度評價，寫完年度評價，每個人對文化價值觀的理解就更深。這與教徒不斷吟誦聖經極度相似，教義在吟誦中被加深強化，教徒依據教義指導自己的行為規範，Uber教就這樣形成了！
Uber後期還設立了Culture rewards，任何人都可以提名自己認為最符合公司文化的同事。公司會定期發郵件對被提名的同事進行認可和表彰。
六、文化隨企業戰略、發展階段的變化而變化
正如前文所述，文化是戰略選擇的結果，當企業隨著發展進入下一階段，戰略目標隨之改變，文化也需要做出相應的演變。
2017年，Uber激進的文化無法適應公司發展的問題逐漸暴露出來，深陷負面新聞旋渦，CEO TK也因此離開了Uber。
TK在離開時的郵件裡面寫到：“為了實現Uber 2.0的成功，TK要首先變成可以領導公司的TK 2.0”。
- TK離職時的郵件
Uber現任CEO寫到“那些造就了今天的Uber的很多文化和方法是無法將公司帶往下一個更高的階段的。我們從一個不惜一切代價實現增長的時代轉變成為一個負責任增長的時代，我們的文化也需要隨之進化。” Uber新版的文化保留了讓Uber成功的精華部分，加入了更多包容、合作的部分。
相信Uber在Dara Khosrowshahi 的帶領下將成為一個偉大的公司。
結語
Uber文化打造成功的關鍵在於形成了文化、使命、戰略的閉環：將企業使命、戰略與文化綁定，在日常工作中用文化作為指導，全員上下日日踐行，並調整組織架構、激勵機制與文化相適應。
文化打造沒有高深的道理，堅持言行一致，日日踐行，時間會給出最好的答案。
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