支撐羽絨服漲價的重要邏輯，可能在於消費理念的變化。
隨著人們消費意識的提升，對羽絨服款式、舒適度、品牌等提出更高追求，一定程度上給了羽絨服品牌更多溢價空間。而Moncler、加拿大鵝等國際羽絨服奢侈品牌進入中國，無形中提升了消費者對高價羽絨服的接受度。
“並不是價格越高羽絨服品質就越好。其實羽絨服的價位定在1000元左右就好了。這樣從生產到銷售的各個層級都有錢賺。”上述業內人士表示。
波司登的轉型成績單
在43年的發展史裡，這並不是波司登第一次謀劃轉型。
羽絨服銷售受季節性因素影響嚴重，為了拓寬收入來源，波司登在2009年提出“三化”戰略，即：品牌化、四季化、國際化，開啟買買買之路，收購了一大批品牌；在男裝外，往時尚女裝、童裝等強勢擴張。
波司登的門店數量，在2013財年達到最高峰14435家。
好景不長。2012年以來的服裝行業庫存危機疊加2013年後的暖冬，羽絨服行業的庫存積壓嚴重。波司登在這一波大潮裡，元氣大傷。
盲目擴張帶來的壓力顯現，波司登淨利潤從2012年的14.51億元，一路下降到2015年的1.38億元。
波司登創始人、董事局主席、總裁高德康後來反省，公司上市十多年來雖然一直保持是國內羽絨服行業的頂尖品牌，但是也受到了產能過剩、過度擴張、品牌形像老化、產品老化等內部因素影響，出現了庫存積壓、營收下滑的問題。
波司登不得不做減法，開始收縮戰線。2014-2015財年，波司登在一年時間內關掉5133家門店；到2017財年，波司登門店僅剩5070家；到2018年，才又恢復正增長。
在採取去庫存、精簡銷售網絡、增加新產品開發等系列舉措後，波司登淨利潤從2016年起開始回升。
2018年，波司登確定新戰略，提出“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”戰略，四季化男裝、女裝、童裝產品逐漸削減，主要發展品牌羽絨服業務，開啟轉型之路。並在2018財年營收首次突破100億元，毛利率提升至53.1%。
2019年波司登繼續轉型，營收、淨利潤進一步提升。
截至2019年9月30日止6個月，波司登實現營收44.36億元，同比增長28.8%；淨利增加至3.43億元，同比增長36.4%。其中，品牌羽絨服業務是營收主力，錄得收入25.33億元，佔總收入的57.1%，同比上升42.9%，品牌羽絨服業務毛利率增加2.3個百分點至52.9%。
今年“雙11”，波司登銷售額突破10億元，其中天貓旗艦店銷售超6.5億元，同比增長58%。
“去年'雙11'的時候，我們中高價位段賣出的羽絨服佔20%左右，而今年佔40%以上，所以我們的件單價確實有所提高。”朱高峰說道。
自2007年波司登港股上市以來，股價一度跌至1港元以下。而今轉型初見成效，波司登股價也從年初的不到1.5港元漲到接近4港元，最新市值接近400億港元。
轉換戰略盤活了波司登，但在聚焦羽絨服主業後，波司登將如何克服羽絨服季節性銷售難題，應對四季化品牌的競爭？「子彈財經」聯繫波司登方面，截至12月7日，未獲回應。
參加國際時裝週、與國際知名設計師搞聯名款、找明星代言、各渠道宣傳……這一切，都要靠錢鋪路。這也意味著高昂的營銷費用。
媒體報導顯示，2018財年，波司登的銷售費用高達34億元，較去年同期增長40%，銷售費用佔總營收的比率也隨之上升到33%。
截至2019年9月30日止6個月，波司登已花掉超過11億元銷售費用。
12月5日，波司登宣布擬發行總額為2.75億美元的可換股債券，擬用於償還現有債務和為業務發展提供資金。這筆錢將具體用於哪些業務，對波司登高端化轉型又有什麼影響？對於這些問題，波司登方面同樣未予回應。
波司登走向國際的野心寫在臉上，“暢銷全球72國”字樣與“波司登”一起組成了它的新logo。轉型後，它也常常被拿來與加拿大鵝對比。
但從波司登財報的營收地區分佈來看，中國內地仍然是其收入的主要來源，全球72國銷量不知幾何。跨越重洋而來的加拿大鵝則大大方方地公佈了產品所銷往的國家和地區。
媒體報導顯示，2018年，加拿大鵝在加拿大本國的銷售收入不到3億加幣，僅占公司總營收的35%；美國地區營收佔比為30%；世界其他地區合計佔比35%。
品牌升級非易事
品牌轉型從來都不是容易的事情，尤其是從低向高。
李寧要做中高端產品，選擇推出潮牌“中國李寧”，以和主品牌的中低端產品做出區分。而今，“中國李寧”擁有的品牌溢價能力乃至對整個“李寧”主品牌溢價能力的拉動，都是顯而易見的。
波司登則選擇從自己的主品牌出發。但其長期以來的品牌調性，本就更趨平價、中低端，沒有太多的品牌溢價。
因此，波司登從既有品牌出發去做高端產品，就會面臨一個比較尷尬的境況：重性價比的老用戶可能很難接受、消化，而有能力的消費者又會認為波司登不夠上檔次。
品牌的樹立、維護從來都是一個長期的過程，為此各種高端品牌每年都會花費巨資讓自己的定位不掉檔。以Moncler、加拿大鵝為例，幾乎沒有低價產品。但在波司登創立43年的時間裡，從來不是一個高端品牌形象，至今依然存在大量的中低端產品。
高端並不是簡單的漲價就能做到，波司登要在短期內扭轉消費者的固有印象，並非易事。
“推出登峰系列這一高端產品線，很大程度上是為了提高品牌的勢能，體現波司登的專業性。”朱高峰稱。
可以說，「登峰」系列更像是波司登對高端領域扔下的一塊敲門磚，試圖用高昂的價格將品牌定位硬性拔高。
但當波司登高中低端產品齊聚之後，無形中又把競爭戰線拉長了。
這幾年，國際快時尚品牌Zara、H&M、優衣庫在中國市場大放異彩，還有其它國內外綜合類服飾品牌，也都有自己的羽絨服產品。這些品牌在中低端領域，勢必都會對波司登的客戶群形成分流。
當波司登進入高端市場，又會面臨與加拿大鵝、Moncler等國際羽絨服巨頭的競爭。波司登要以什麼理由，去說服消費者放棄兩個國際奢侈品品牌，來購買自己的產品？
對於市場擔憂，朱高峰表示：像加拿大鵝這類海外的高端產品，和波司登的品牌定位並不一樣。他們的定位是超高端、奢侈品，而波司登僅定位在中高端。
“我們並沒有去把自己的產品全部提到跟他們一樣的價位，當然我們自己的品牌每年也都在做提升，把自身品牌做好依舊會獲得消費者喜愛。”
高端線產品短期銷售遇冷，中低端產品又有國際快時尚品牌搶食，波司登再次面對轉型不易的考驗。
這一次，單價逾萬的產品成功吸引了社會關注度，讓消費者重新審視這個有著43年曆史的國產老品牌。但要成功打開他們的錢包，可能還需要一點耐心。（文中題圖來自：波司登官網；部分配圖來自：「子彈財經」圖庫，攝/ 許芸。）
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