來源：格隆匯
先有拼多多，現在是Temu。
相比阿里、京東等平台一直衝在國內、海外市場的最前線，拼多多一直以來都沒有刻意“搶佔先機”。
但神奇的是，它卻總能在激烈的競爭中佔有一席之地。
進入美國市場僅一年多，Temu在海外的體量已經是僅次於老牌電商巨頭亞馬遜和跨境傳奇新秀SHEIN的最大跨境電商平台。
走得慢一點，會走得好一點嗎？
01
作爲幾大電商平台中明顯的後來者，拼多多憑藉魔性的“砍一刀”，伴隨着重重爭議，打開了市場。
儘管市場份額不及淘寶和京東，但拼多多這幾年也逐漸佔有了自己的一席之地。
在海外電商市場，阿里巴巴早已推出阿里國際站和速賣通，京東也在多次嘗試後確定了自己的定位，只有拼多多的Temu姍姍來遲。
但是，Temu的聲浪卻越來越大，甚至逐漸反超了這些“前浪”。
第三季度，Temu的銷售額已經突破50億美元。9月，正值Temu上線美國市場一週年之際，單日GMV甚至一度達到8000萬美元。
如果說今年上半年Temu的GMV達到30億美元已經足夠令人瞠目結舌，但到了下半年，這個數據已經僅僅是Temu一個月的GMV。
上半年數據出來之時，大家對於Temu年底達到150億美元的年度目標或許還心存疑慮，然而現在來看，這一目標或許能超額完成。
根據預測，疊加上即將到來的“黑五”和聖誕節，Temu今年的GMV或許能達到180億美元。
這個成績，已經達到了SHEIN去年銷售額的60%。
完成這些，Temu只用了一年多。
在這一年間，Temu的業務也已經陸續開展到了47個國家，除了最先進入的美國，還在歐洲、大洋洲、南美洲甚至東南亞展開了業務。
9月，近一個月Temu就將業務擴張到了10個國家，也創造了單月擴張國家數的記錄。
2016年，在央視財經《對話》欄目上，拼多多創始人黃崢,對着字節跳動創始人張一鳴說，“如果我是張一鳴，我想我可能會更加激進地做全球化”。
幾年之後，這句話成真了。
TikTok的電商業務週週轉轉最後才落地美國，Temu出海的第一站，就選擇了競爭最激烈的美國。
去年9月，Temu正式進入美國市場。作爲“裂變營銷”鼻祖，一落地，Temu就開啓了“百億補貼”。
相比國內的“砍一刀”，Temu在美國的政策更加直接，拉到五個新人註冊，就能直接獲得20美金。
這一病毒式營銷以及Temu低廉的價格，使得短時間內，Temu就衝上了下載榜的前列，超過亞馬遜和SHEIN。
此後，Temu也一直保持強勁的勢頭，多次登上免費下載榜榜首。
今年3月，美國最大體育賽事超級碗開賽， NFL官方數據顯示，2022年超級碗的觀衆總數達到驚人的2.08億。因此，超級碗的廣告價格也是全球最貴， 2022年超級碗一條30秒的廣告花費爲700萬美元。
而Temu卻將自己長達三十秒的Shop like a Billionaire廣告片投放了不止一次，彼時僅推出不到一年的Temu也因此成爲在超級碗上投放的最年輕品牌。
這樣的營銷投入也換來了巨大的收入，廣告投放後，Temu國內的多個倉庫訂單多到爆倉。
能夠獲得如此強烈的反響，也來源於Temu“激進”的低價，而低價就是銷量最好的助推劑。
相比亞馬遜上動輒十幾乃至幾十美元的小商品，Temu上商品普遍不超過10美元。
很多同樣的商品在Temu上的價格甚至只是亞馬遜上零頭，對比國內也沒有高出太多。
如此大額的補貼和近乎瘋狂的投入並不可持續，但對於Temu來說，這些都不是首要考慮的問題。
在商業飛輪轉起來之前，最好的操作就是繼續更大力地讓他旋轉。
最近，拼多多還提高了對Temu的預算，將年初的200億漲到了230億，來應對新市場的擴張需求。
上市以前，大家對於Temu的評價不一，但是毫無疑問，大家都沒有猜到它會如此飛速地運轉起來，超乎所有人的預期。
一年以後，面對這樣的成績，質疑消散了嗎？
02
Temu推出之初，就有不少人認爲，這將是翻版Wish。
Wish成立於2010年，是老牌的跨境電商四大天王之一。在拼多多借Temu出海之前，Wish還一直被稱爲“海外版拼多多”。
作爲一家主打低價策略的平台，Wish雖然面向海外，但是百分之九十以上的商品來自中國。
通過極低的店鋪開設門檻、免除上傳商品費用等政策，Wish聚集了大量賣家，也使得平台上的商品價格被壓縮到了極點，吸引到了巨大的流量。
從一開始，Wish的定位就是面向低價商品，因爲Wish創始人認爲，美國人根本沒有儲蓄的習慣。
他確實是對的。
面臨疫情的衝擊，2020年底，成立十年的Wish月活用戶一度超過一個億，達到有史以來的最高峰。
Wish也在這個時間段成功在納斯達克上市。
然而兩年之後，Wish的月活就僅剩2500萬，不到巔峯時期的四分之一。
成也低價，敗也低價。
在極度內卷的低價戰爭下，賣家沒辦法對價格進行提升，那麼只能對於成本一再下探，從而導致商品質量只會越來越差，劣幣驅逐良幣，最終導致平台生態徹底崩壞。
因此，很多人看來，“低價平台”基本等同於“低質平台”，這種觀點存在一定合理性。
但是Temu並不是Wish。
相比每個人都有的物流、供應、商品等基本要素，Temu能夠成功，一個比較恰當的比方是，相比一個平台，Temu更類似於一個“超級大賣家”。
不管什麼平台，都需要面臨“買家”和“賣家”這兩方面的衝突，然而Temu不會，它只對“買家”負責。
從一開始，Temu推行的就是全託管模式，對於Temu的賣家而言，他們只需要供貨給Temu，而Temu只需要對商品進行淘汰、篩選和上架即可。
擁有了選品和定價上絕對的話語權的同時，由於超乎尋常的影響力，Temu根本不缺賣家，每一個SKU 背後，都有着大批賣家在等着給Temu供貨。
這個不符合定價要求，那就換一個，Temu需要做的，只是不斷推出最低價。
因此，Temu的物流、倉庫乃至商品，實際上都只是錦上添花，而並不是他成功的關鍵。
也正因這樣幾乎“顛覆性”的商業模式創新，Temu攪亂了整個市場。
儘管面臨賣家流失和資金投入的問題，但Temu在下沉市場仍舊沒有可以匹敵的對手。
甚至Marketplace Pulse發佈的報告也不得不感慨， Temu代表的中國式銷售（Sold by China），正在淘汰着美國國內零售商。
03 結語
從ZARA到SHEIN,從亞馬遜到Temu。
這並不是新事物打敗舊事物，而是低價對高價的衝擊。
過往，歐美人更願意選擇的是客單價高的商品，而現在，低價變得越來越香。
Temu的瘋狂增長，實際上證明了全球的消費降級。
只要這樣的趨勢持續，Temu也能繼續保持運轉。
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