核心要點：
美團與阿里巴巴之間的戰事升級，美團已經在電子支付與實物電商上表露出野心。
本地生活對阿里巴巴的重要性愈加突顯，阿里巴巴需要在本地生活業務上壓制美團，以阻攔美團對支付、電商兩大核心業務的進攻。
阿里本地生活市場份額持續下滑，「百億補貼」能幫助阿里本地生活短期內搶回市場份額，但長期的結果依舊取決於內功修煉。
8月底，餓了麼「百億補貼」計劃經過近一個月的試點後正式上線，每單最高可為消費者省下20元，支持與滿減、紅包、配送費減免等疊加使用。餓了麼方表示，「百億補貼」將常態化，9月起重點覆蓋城市將從24城擴展到100城以上。
「百億補貼」被市場視為阿里本地生活對美團的一次「不得不做」的反擊，反映的是其市佔率一再滑坡下的極度焦慮。據「晚點LatePost」報道，餓了麼日單在2000萬單上下，「份額破三，在歷史低點」。而美團宣佈，8月8日外賣日訂單量已突破4000萬關卡。
訂單量的成倍差距反映在了營收上，根據美團與阿里巴巴財報，美團二季度餐飲外賣業務營收145.3億人民幣，同期阿里本地生活服務營收為71.0億人民幣，僅為美團外賣業務營收的二分之一。從阿里巴巴集團的視角看，阿里本地生活服務二季度營收增速為15%，遠低於同期阿里巴巴核心商業營收34%的增速。集團內，被一度寄予厚望的本地生活表現似乎不如人意。
阿里巴巴接手餓了麼、成立阿里本地生活兩年多時間內，與老對手美團纏鬥不休——但是，阿里本地生活砸下了大量資金、資源，多次對美團發動狙擊，卻一直收效了了。此次，阿里本地生活選擇用最簡單粗暴的補貼手段硬剛美團，可見其誓要搶回市場份額的決心。
本地生活戰場狼煙又起，這一次，阿里能勝利嗎？
融合
自本地生活這一業務形態誕生以來，阿里巴巴就從未丟失過在這一領域的企圖心，並且重視程度越來越高，向本地生活投放的資源不斷升級。
戰事的最初，阿里巴巴和美團本是同盟：2011年領投美團B輪融資，2014年再次參與美團C輪融資。在此期間，阿里巴巴也在嘗試建立自營業務，於2013年底推出淘點點、2015年中推出口碑。
隨着美團與大眾點評合併，並與騰訊越走越近，最終，阿里巴巴與美團不歡而散。由此，美團迎來了發展歷史中最頑強的對手。
與美團分道揚鑣後，阿里巴巴加大了對本地生活業務的投入。2018年4月，阿里巴巴將美團的老對手餓了麼收入麾下，同年10月，成立本地生活服務公司，將餓了麼與自營業務口碑合併，整合「到店」、「到家」兩大場景。今年2月，阿里本地生活再將餐飲SaaS服務商客如雲納入囊中，進一步完善業務體系。
緊接着，從3月開始，阿里巴巴對本地生活的投入進一步升級，啟用支付寶打頭陣，將支付寶轉型為數字生活開放平台，並將阿里巴巴生態內多個流量入口打通，加持本地生活業務。
現在的阿里本地生活與剛剛收購餓了麼時相比，無論是在產品形態還是經營策略上都有着明顯變化。與外顯的變化相對應的，是阿里本地生活內部不斷髮生的調整沿革。
阿里本地生活成立之後，最首要的任務之一是讓餓了麼「入淘」，將餓了麼融入阿里巴巴生態中，讓本地生活業務與阿里巴巴集團內核心的電商、支付業務產生協同效應，以拉動本地生活業務的增長。
餓了麼的「入淘」之路，可以從技術與組織兩個維度來觀察。
技術方面，阿里巴巴需要通過對餓了麼的底層架構進行升級與改造，將其接入集團的大中台。餓了麼原團隊主導下的技術架構存在於騰訊雲和自建機房之中，阿里巴巴收購餓了麼之後，將其底層架構遷至阿里雲和阿里集團數據中心。
通過對底層架構的改造，阿里巴巴一步步實現餓了麼、口碑、客如雲與阿里系其他產品的資源整合。
開放入口是第一步。2018年4月被阿里巴巴收購之後，餓了麼就獲得了支付寶入口，8月，又成功入駐手淘首頁。當時，餓了麼產品負責人對外透露，入口切換後，雙方將進一步在會員體系、營銷系統等板塊打通。
在2019年6月接受36氪採訪時，王磊談到集團融合時説，「未來商家在別處只有一個端，而在我們有N個端運營，可能大家打開高德，搜一個餐廳，也可以點菜或者叫外賣了，更不要説手機淘寶和支付寶。」這意味着更深層次的中後台層面的融合。
但進一步融合推進得較為緩慢，王磊希望在淘寶的搜索結果中可以直接搜到餓了麼的商品，而這一功能至今還未正式上線。
除了打通產品，「入淘」的另一大關鍵是在組織架構層面。
收購餓了麼之後，阿里本地生活多次對其原有組織架構進行多次調整。
阿里巴巴完成收購不久後開始推行城市總經理制度。此前，餓了麼採用的架構是，各區域交易平台與物流兩個團隊並行運作，是兩條縱向彙報線。改革後，各地城市轄區變成獨立的業務單元，交易和物流直接向城市經理彙報。
當時王磊的想法是，本地生活服務時弱網絡效應的生意，一個區域是一個獨立的運作單元，只能通過區域的模式，讓當地有足夠的判斷力。
今年三月，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活董事長，配合其就任阿里本地生活再次進行了一輪組織架構調整。此時，口碑和餓了麼終於完成了組織架構上的融合，並調整為三個事業羣：到家、到店、商家中台和創新；另有三個事業部：物流事業部（即時配送事業部）、新零售和生活服務。
不足半年時間後，據「晚點LatePost」報道，阿里本地生活再次進行組織架構升級，將原有的城市經理體系推翻，全國的區域數量從原來的 24 個縮減整合為 7 個大區，同時在各大區設立 KA（重點商户）、NKA（全國性大連鎖商户）、LKA（地方性小連鎖商户）、高校、新零售、物流等按業務線劃分的事業部，業務策略由這些事業部商議，城市負責承接。
在經歷了兩年時間的嘗試之後，阿里本地生活的組織架構迴歸了餓了麼原有的以職能線展開的體系。
在組織結構層面上，阿里巴巴一步步對餓了麼進行改造，並將其與口碑團隊進行融合。但是，面對龐大的本地生活員工團隊，阿里巴巴似乎更青睞於將其劃為一個單獨的體系，公開報道顯示，餓了麼員工不具備「阿里味」（阿里巴巴內部員工論壇）權限，且與阿里巴巴集團內的職級不對標。
內部調整的終極目的，都是為了狙擊美團。在阿里本地生活組織、形態、戰術不斷髮生變化的同時，其對美團的強攻也從未停止。
對壘
進攻美團的號角，是在2018年10月阿里本地生活成立後正式吹響的。
新成立的阿里本地生活由王磊統領，任總裁與餓了麼CEO，這是阿里巴巴集團的元老級人物，曾先後負責淘點點業務並擔任阿里健康CEO。已出局的餓了麼創始人張旭豪評價他是「阿里內部出了名的救火隊員」。
王磊
美團給予了這位經驗豐富的競爭對手應有的尊重，在阿里本地生活成立同月宣佈進行組織升級，將戰略聚焦Food+Platform，以「吃」為核心組建用户平台。一個月前剛剛完成IPO的美團，做好了全面迎戰阿里巴巴的準備。
面對已經有競爭優勢的美團，阿里巴巴選擇了差異化打法，將第一步棋落在下沉市場。
如此戰略並非憑空想象，因為通過梳理業務，阿里本地生活發現，餓了麼的直營城市數量遠低於美團，在三四線城市份額很低。也就是説，在下沉市場有着大量的可挖掘增量。因此，阿里本地生活將下沉作為2019年最核心策略，其內部將這一計劃稱為「上山下鄉」。
2019年1月3日，阿里本地生活率先在雲南大理對美團發動「閃電戰」，集中投入資源，迅速將市場份額從1:9扭轉到5:5。但講究「快襲」、「奇襲」的閃電戰，在持久力上有着天然缺陷，因為短時間的巨量投入缺乏可持續性。以大理閃電戰為例，阿里本地生活砸下了大量資金挖代理商、挖騎手、挖商家，並對消費者進行大額補貼。但即便背靠阿里巴巴，阿里本地生活也並不具備在全國大範圍鋪設戰場，並持久為其輸血的能力。
現實情況是，在幾個月的補貼結束後，當地的市場份額往往又會被美團追回去。
面對並不成功的戰果，該年6月，王磊改變口風，在對外接受採訪時稱「去年因為競爭，會更多看份額，今年我會看得更宏觀，更多看整個市場的增長率」。説辭上的微妙變化，反映出的是隨着上山下鄉這一戰術的最終結果大不如預期，阿里本地生活在調整經營策略。
奇襲下沉市場的戰略失敗之後，阿里本地生活將重點轉向了集團內的內部協同，餓了麼「入淘」一直在推進中，但從落地速度來看，資源整合的進程相對緩慢。
進展緩慢的原因之一是因為對底層架構的改造需要時間。此外，另一個不可忽視的因素是資源整合牽扯着多方利益，在阿里集團龐大的體系內，調動多方資源並不是一件容易的事。在今年3月螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務公司董事長、王磊晉升M7之前，阿里本地生活在推動多方協作上或許存在着一定壁壘。
不過，今年以來，阿里本地生活與集團內其他業務的協同性明顯增強。這首先是因為長時間改造底層架構的成果逐步顯現，此外，在餓了麼對美團久攻不下的情況下，阿里巴巴自上而下地拔高了阿里本地生活的戰略地位，通過管理層調整（胡曉明就任、王磊晉升）賦予阿里本地生活更強的集團內資源調配能力，意圖通過支付寶對美團進行降維攻擊。
另一邊，美團幾乎同時進行了新一輪組織調整，由美團高級副總裁兼到家事業羣總裁王莆中親自統領外賣業務。王莆中曾是百度外賣的1號員工，於2015年加入美團，2018年晉升為美團最年輕的高級副總裁。
從美團的反應來看，面對阿里本地生活以支付寶打頭陣的攻勢，美團感到了緊張。市場對此次阿里本地生活的表現多有期待。但一番大動作後，從已有數據來看，效果卻並不明顯：在市佔率、訂單量、營收規模等維度阿里本地生活仍然與美團存在較大差距。
阿里巴巴投入巨大資源，甚至啟用了支付寶這一國民級應用，但依舊未能攻下美團。此時，阿里本地生活似乎意識到了其內部組織架構上存在的問題。
阿里本地生活收購餓了麼之後推行的城市經理制度，賦予了城市經理統一管理交易和物流的權力。這一制度下，對城市經理個人能力的要求極高。據36氪報道，最初90多個直營城市，王磊只選出30多個城市經理，還要硬着頭皮推，一個人管三個城市。
優質城市經理的稀缺，導致了阿里本地生活各區域執行力、經營效率的不足。
在對阿里愈發不利的競爭格局下，阿里本地生活需要將權力進一步向中央收縮，這或許是阿里本地生活在8月初選擇推翻城市經理制度的原因之一。
回顧阿里本地生活過往兩年的戰略，在組織架構層面上，進行了至少三次大規模的調整。組織架構層面的反覆調整，或許一定程度上牽制了阿里本地生活的進攻的節奏。
近期，配合着對組織架構的再次修正，阿里本地生活推出新策略，宣佈餓了麼全面升級，從餐飲外賣平台升級為解決用户身邊一切即時需求的生活服務平台，即配送範圍從「送餐食」擴展到「送萬物」。同時，選用流量小生王一博為代言人。
阿里本地生活希望在餐食外賣之外，去尋找新的增量，以提升配送單量——這一業務升級也有直接對標美團的影子，因為5月，美團宣佈從送餐轉至送萬物。本地生活的較量已從外賣延展到了更多領域。
在雙方的持續對壘中，火藥味日益濃厚，7月，美團在部分地區測試新產品「拼好飯」，該產品相當於外賣版拼多多。同月，美團取消支付寶支付，面對多方爭議，王興迴應——「淘寶為什麼還不支持微信支付？」
進一步決裂之後，戰況再次升級，8月，阿里本地生活祭出大殺器，餓了麼推出「百億補貼」。在多次狙擊美團失敗之後，阿里本地生活在巨大壓力之下進行絕地反擊，要靠資本力量硬剛美團。
在本地生活這一賽場上，美團和阿里巴巴數次對壘，硝煙始終不曾散去。
不能輸的戰爭
前阿里巴巴總裁衞哲曾説，「對於阿里來説，本地生活是一場不能輸的戰爭。」
本地生活對阿里巴巴而言的不可或缺性來源於兩方面。首先，本地生活是一個非常高頻的支付場景，對阿里巴巴來説，抓牢本地生活業務是保住其電子支付市場份額的重要基礎——在美團取消支付寶支付渠道之後，本地生活對阿里巴巴的重要性愈加凸顯。其次，本地生活是阿里巴巴生態內線下流量的入口，進一步完善了阿里巴巴生態結構的完整性。
因此，從投資美團、收購餓了麼，到成立本地生活服務公司，再到將支付寶打造為本地生活平台，阿里巴巴對本地生活的投入一步步升級，始終不曾停止在這一戰場的拼殺。
目前，阿里巴巴集團表現出對本地生活極高的重視程度，據「晚點LatePost」報道，張勇每週至少會把一天的時間分給本地服務。
在持續的攻防戰後，伴隨市場的變化，雙方的戰事還有升級的趨勢——從本地生活領域向外輻射。
美團正在攻入阿里巴巴的腹地。
在取消支付寶支付渠道之後，王興在飯否上説，「大家都在做第三方支付，這種支付的戰爭早晚要重開，只不過是時間問題」。支付業務是阿里巴巴的護城河，美團似乎不憚於在這方面向阿里巴巴發起挑戰。
美團自身在支付業務上已經有所嘗試，今年5月，美團新增「美團月付」功能，用户在美團系APP消費時均可先使用美團月付授予的信用額度完成支付，下月8日統一還款，最長免息期38天。這一功能與支付寶「花唄」所採用的模式如出一轍。
王興稱支付戰爭要重開，這絕不是阿里巴巴想要見到的局面。因此，在本地生活業務上壓制美團，消減美團平台內的支付訂單流失帶給支付寶的負面影響，是阿里巴巴必然的選擇。
除在支付業務上與阿里巴巴決裂之外，美團還切入了實物電商領域，對阿里巴巴的核心電商業務發起攻擊。
8月初，美團APP新增「團好貨」板塊，提供水果、百貨、零售、糧油和生鮮幾大品類商品。在實物電商領域，美團強大的即時配送體系有着極強的威脅性，對大部分消費者來説，從下單到收貨的等待時長，是影響消費決策的重要因素之一。
此外，在電商與外賣的「中間地帶」——同城零售領域，美團齊下美團閃購與阿里巴巴旗下的菜鳥直送也將有一場大戰。
切入實物電商+電子支付，面對美團的野心昭昭，阿里巴巴絕不會、也絕不能允許美團動搖其兩大核心業務。由此出發，也就能理解阿里本地生活為何在近期投入大量資金開啟「百億補貼」。
無論如何，通過資本手段，餓了麼至少能在短期內搶回一些市場份額。但從更長遠的角度來講，對產品的打磨才是鞏固市場份額的核心，正如王磊所説——今年更多要關注自己，修煉內功。這首先要求阿里本地生活更加精準的把握用户喜好與需求。
7月份改版之後，餓了麼模仿淘寶「淘金幣」玩法，用户下單後能獲得吃貨豆，用於兑換紅包等權益。這一新玩法將紅包兑換鏈條延長，且經過計算，會員權益實際縮水，因此招致了不少用户的不滿。在營收增長的壓力下，阿里本地生活似乎不惜以犧牲用户體驗為代價，收縮補貼投入。
但僅在一個月後，阿里本地生活又開啟「百億補貼」，意圖以大額補貼為代價換取用户增長。前後策略存在的矛盾，揭示出阿里本地生活在經營策略上仍在不斷進行嘗試與修正。
因此，長期來看，阿里本地生活是否能打贏這一仗，則取決於其在組織架構、產品策略等層面，經過反覆的修正後，是否找到了最優的方案，並能夠將其一以貫之。
本地生活上的賽事還未結束，並且，這已經升級為一場關係到支付、電商等更深層級業務的比拼。面對美團的一路高歌，視美團為心腹大患的阿里巴巴無法坐視不管。然而兩年高投入下，仍未取得根本突破的阿里本地生活，在內外都將遭遇更大挑戰。
鏖戰* 激烈地戰鬥;竭力苦戰
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